到明年底,企业联盟所带来的收益预计占一般大企业收入的20%强。尽管企业联盟日益流行而且未来增长前景看好,但许多联盟并未达到预期目标。

    在最近一次对124家公司的调查中,44%的公司报告说,企业完成兼并3年之后,并未能进入新市场,市场份额未见增长,也没增添新产品。事实上,55%的企业联盟在联姻3年之后分道扬镳。只有23%的企业联盟收回了所投入成本。兼并和购并甚至更糟,约70%最终难逃失败厄运。

    失败比率如此之高,根子就在于企业经理人的思维方式。在做出增长决策时,他们希图走捷径,却造成了决策陷阱,使他们对影响联盟成功的关键信息视而不见。

    因此,企业增长战略失败并非缘于经理人所忽视的因素,而是因为他们不愿正视已知事实。

批判性思维

    我在研究“糟糕”的经营决策时,曾问企业主管:“您所做过的最糟决策是什么?”80%的主管讲的是拓展新产品或新市场的失败。痛定思痛之后,他们承认,倘若没有忽视关键信息,失败的致因本是可以预料到的。

    这便是战略风险分析(strategic risk analysis)的重要性所在。其前提是,消极思维有别于批判性思维。风险分析的目标是发现可能的缺陷和障碍,也就是说,要找出风险而非仅仅盯着有关益处。

    “多数人看待购并时,只往好处想,”CCL Container(编者译:CCL集装箱公司)总裁Kenneth Donohue(多诺霍)说道,“具有战略意义的方式是,‘告诉我可能发生什么不幸,我们是否有应急计划?’”

    战略风险分析帮助企业多角度系统搜集反面信息。只有找出并购、兼并或联盟中道夭折的潜在致因,企业才能真正开始评估该项目能否成功。事前了解并避开风险,就能尽量减少令人不愉快的突发事件。

    战略风险分析的基本设定是,在企业的管理队伍中,应有一人知道联盟、并购或兼并失败的原因。但情况常常是,企业很难找出这个人选。因此,确保找出这个人参与分析过程,在风险分析过程中不仅包括高层主管,还应包括那些向他们直接汇报的人们。

风险分析过程

    该流程有如下3个主要步骤:

    1.战略风险档案:企业的管理团队应包括高级主管及其直接下属,召集脑力激荡会议,找出并购、兼并或联盟可能受阻的所有潜在原因。将这些问题分门别类,以便于进行评估。

    2.风险/应对矩阵:然后用如下测试检验潜在风险:该问题导致项目失败的概率多大?万一发生问题,企业可否具备应对能力?根据不同的回答,将可能出现的各种风险排出优先顺序,首先列出对企业成功至为关键的风险。

    一旦排出优先顺序,将可能出现的事件分为如下4类,即杀手事件(或迟会毁掉交易的事件);可控事件(可能发生,但企业能应对);干扰事件(不可能发生,但必要时企业有资源应对);及突发事件(没料到,但一旦发生,就可能导致项目失败)。

    3.反馈和决策:而后将上述信息呈交管理团队。根据会议重点的不同,管理团队利用信息的方式可以灵活变化。

    如果企业正着手做预审工作,所得到的反馈可用于为进行预审的团队制定出具体行动项目。如果在预审工作之后进行战略风险分析,管理团队可运用所得信息就项目上马与否做出决策。如果是在交易之后进行,所得信息则可用于为企业整合计划制定行动项目。

付诸实践

    许多企业成功运用战略风险分析流程,来集中全力解决它们的关键问题,并决定企业的最佳行动方向。不妨让我们看看Axxess Technologies, Inc.(编者译:阿克斯技术公司)和D&J Wood Resources(编者译:D&J林木资源公司)是如何充分利用这一流程的。

    阿可斯技术公司历来专门向大型大众市场商家提供复印设备。现在它正考虑并购另一家公司。后者的手工设备虽然较老式且难操作,但可以使阿克斯公司得以进入新市场。

    这时,两个关键问题立即凸现出来。首先,由于潜在目标公司是阿克斯公司的直接竞争对手,关于该项目的正反两方面的信息极为有限。其次,目标公司具有工会组织,且规模是阿克斯公司的两倍。

    于是,阿克斯公司召集所有管理人员,举行了一次战略风险分析会议,使所有团队成员都有机会在交易达成之前提出任何疑虑来。参与者最终感到,他们提出了所有潜在疑虑,且找到了应对所有潜在挑战的合理方式。

    “这是一种堵漏和提出问题的好方法,对于如何避免可能出现的麻烦找出合理的解决方案,”阿克斯技术公司总裁Steve Miller(米勒)说道。

    最后所有人员建议进行并购。目前阿克斯公司正对两家企业进行整合。“这种方式使我们凝成一体,让每个人参与进来,”米勒补充道。

    D&J公司向商业建筑业分销木制品和五金制品,正在考虑并购一家同类企业。过去几年里,两家公司就可能的并购进行过多次洽谈。由于目标公司的行政总裁即将决定退休和出售企业,两家之间的谈判变得认真起来。

    D&J公司的规划团队使用战略风险分析流程,来分析此新项目的潜在问题。尽管管理层一致认为,所发现的疑虑或挑战中90%都是老问题,但员工所发现的这些问题非常重要,使他们吃了一惊。

    如此一来,管理层能够关注那些需要处理的问题。因上述问题的发现,他们决定推迟并购,直至时机更加成熟。他们考虑并购的那家公司后来出了问题。D&J公司从那之后投资于其它一些更有利的增长机会。

    当企业在努力寻找竞争优势时,如果对并购、兼并或联盟的考虑欠周密的话,不仅会影响企业的赢亏底线,而且还会影响其核心业务的正常发展。诸如此类失败的增长战略会侵蚀企业的人力、财力以及士气等各项资源。

    如果企业采取批判性的预防行为,就可以揭露潜在的风险和挑战。企业因此能就推动其项目建议而制定出更周密完备的决策。

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分享于:2017-04-06 00:00:00中机商城(商城)
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