机制与人性的博弈——内控规范嵌入经营流程(节选)案例3甩掉风险点是上策       

在国资委的《中央企业全面风险管理指引》中,风险被划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等五个方面,而在中华工商联的《民营企业风险管理指引手册》中,风险类别被明确分为战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险五大类,并明确要求按类识别管理。没有考虑到风险是动态的、发展的、变化的,任何风险发展到一定程度必然会演变为法律风险。战略风险、市场风险、运营风险、财务风险等与法律风险是你中有我,我中有你、纵横交错的关系,战略风险、财务风险、市场风险、运营风险中会随时有法律风险伴生,而战略管理、市场管理、运营管理、法务管理过程中,又贯穿着财务风险。

错误的理论指导必然导致错误的实践。由于理论的误导,致使企业在风险识别与控制过程中陷入了按类别划分风险管理职责、归口管理风险的误区,这对企业的风险管理极为不利。例如,某集团进行风险过程中,将风险识别与管理的职责划分给各部门:企划部识别管理战略风险,市场部识别管理市场风险,法务部识别管理法律风险,财务部识别管理财务风险,运营风险归研发、生产、采购等部门识别管理。于是就出现了如下的情况:每个部门站在本部门角度识别风险,在多一事不如少一事、多负一点责任就要多承担一些风险的心态驱使下,与其他部门接口的风险、判断不清楚类别的风险、正在发生转化的风险一概被踢掉、甩掉。   

我们知道一个组织管理过程中最容易出问题的就是部门之间的接口处,所以我们才更需要系统的流程管理。可是风险分类的理论误导企业,导致风险管理职能分散,不能系统管理企业的风险,风险管理出现了很多真空地带。这样的风险管理机构必然给企业造成巨大的风险。

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分享于:2017-03-15 00:00:00中机商城(商城)
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